Ganzheitliches Management

                     in 6 Punkten und 12 "Erkenntnissen"

 

 

6 Punkte: Systemtheorie und systemorientiertes Management

 

1.

"Ganzheitliches Management" ist nur ein neuer, modischer Name für das“systemorientierte Management" und seine Weiterentwicklungen.

 

2.

Das systemorientierte Management ist seit Mitte der 50er Jahre im angelsächsischen Raum entwickelt worden (z. B. RAND Corporation; G. Vickers 1957 und St. Beer 1959; A. Rapaport, W. J. Horvath 1959, R. L. Ackoff 1961, Johnson, Kast, Rosenzweig 1963).

In Deutschland erfolgte der Aufbau seit Mitte der 60er Jahre einerseits eher allgemein durch Helmut Krauch (Heidelberg), H. H. Koelle (Berlin) und Helmut Klages (Berlin), spezifisch betriebswirtschaftlich durch Erwin Grochla (Köln), Gert von Kortzfleisch (Mannheim) und Hans Blohm (Karlsruhe).

In der Schweiz bauten verwandte Modelle auf: Hans Ulrich an der Hochschule St. Gallen sowie Alfred Büchel und Walter Daenzer am Betriebswissenschaftlichen Institut (BWI) der ETH Zürich.

Ende der 70er Jahre erweiterten die Ansätze: Werner Kirsch (München) durch die "Idee der fortschrittsfähigen Organisation" und Fredmund Malik (St. Gallen) durch eine "evolutionäre" Komponente.

 

Parallel dazu entwickelte sich seit den 50er Jahren die Betrachtungsweise der "sozio-technischen Systeme" mit ihrer Anwendung in "Gruppendynamik" und "Organisationsentwicklung". Mitte der 70er Jahre mauserte sich die strategische Planung zum "Strategischen Management". Seit 1980 wurden "Wettbewerbsfähigkeit" und Unternehmens-"Kultur" zunehmend beachtet.

 

Seit etwa 1984 ist schliesslich eine Richtung des "ganzheitlichen Managements" aus dem von östlicher Weisheit inspirierten Gedankengut des "New Age" herausgewachsen.

 

3.

Den theoretischen Hintergrund bilden die vom Biologen Ludwig von Bertalanffy 1945 begründete Allgemeine Systemtheorie sowie Kybernetik und Regelungstechnik, Informationstheorie und Futurologie, Operations Research und Simulation.

Dazu kommt die 1960 vom Physiker Heinz von Foerster (Illinois) resp. 1967 vom russischen Chemiker Ilya Prigogine (Brüssel) begründete Theorie der "Selbstorganisation" resp. "Ordnung durch Fluktuation".

 

4.

Das systemorientierte Management erfordert eine dynamische Betrachtung des Unternehmens. Das heisst, dieses bildet einerseits eine Ganzheit, ein evolvierendes komplexes System. Anderseits steht es als offenes System in vielfältigen und spannungsreichen Wechselwirkungen zu Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Kultur (z. B. Wissenschaft, Technik, Recht, Kunst, Religion, Medien) sowie zur natürlichen Umwelt. Dabei spielen positive und negative Transfers, Macht- und Ausbeutungsverhältnisse eine grosse Rolle.

 

5.

Die praktischen Erfahrungen mit der Einführung des systemorientierten Managementdenken veranlassen zu philosophischen Betrachtungen über unsere "Kultur", insbesondere unser Ausbildungswesen und Wertsystem.

Unser Schulwesen vermittelt veraltetes Wissen statt Verständnis für komplexe Zusammenhänge und Wandlungsvorgänge (Dynamik, Trends, Evolution, Selbstorganisation, Metamorphosen).

Unser Wertsystem ist einseitig auf materielle Werte wie Menge, Nutzen und Gewinn ausgerichtet und vernachlässigt Qualität, Sinn und Verantwortung.

 

6.

Das systemorientierte Management steht im Widerspruch zu vielen uns lieb gewordenen Auffassungen und Gewohnheiten. Es erfordert einen breiten Horizont und Ausrichtung auf die Zukunft, Scharfsinn und Phantasie, Sensibilität und Beweglichkeit, Geduld und Bescheidenheit - von Beratern wie Unternehmern und Managern.

 

 

12 Erkenntnisse: Es ist fast alles anders als wir meinen

 

Die praktische Arbeit des systemorientierten Management wird von 12 Erkenntnissen geleitet:

1. "Die meisten Systeme sind zwar Ergebnis menschlichen Handelns, entsprechen aber meist nicht den ursprünglich dahinterstehenden Wünschen, Gestaltungs-Absichten, Entwürfen und Plänen",
   d. h. bei der Realisierung von Systemen - egal ob sozialen, produktiven oder technischen - spielen unzählige "unkontrollierbare" Einflüsse und Faktoren mit
2. "Alle unsere Entscheidungen werden in bereits bestehenden "Systemen - oder Institutionen, Organisationen - getroffen",
   d. h. wir sind weder kognitiv noch soziokulturell noch materiell "frei"; wir tragen an den Folgen der Vergangenheit und Verantwortung für die Zukunft, speziell: Wir sind abhängig von unzähligen Entscheidungen, die wir und andere schon längst getroffen haben, und unsere Entscheidungen legen den Spielraum für spätere Entscheidungen von uns und anderen fest
3. "Wir glauben zu schieben und werden doch nur geschoben",
   d. h. wir meinen, wir hätten Systeme unter Kontrolle, dabei können wir bestenfalls ihrer Eigendynamik eine andere Richtung geben - zum Besseren oder Schlechteren
4. "Die Lenkung von produktiven sozialen Systemen erfolgt nicht durch Organigramme, sondern durch flexibel gehandhabte präzise Regeln“,
   d. h. Prinzipien, Leitlinien und Visionen haben eine steuernde Funktion, nicht Aufbau- und Ablauforganisation, Befehle und Anweisungen
5. "Grobe, einseitige und verspätete Eingriffe haben meist unerfreuliche Folgen";
   d. h. die "Lenkung" von Systemen erfordert Subtilität und rasche Entschlüsse, Massnahmenbündel, laufende Beobachtung der Ergebnisse und entsprechende Korrekturen
6. "Wir müssen alles übersehen und dürfen doch nichts übersehen",
   d. h. wir müssen bei unseren Entscheidungen alle Faktoren in Rechnung stellen; jede Nachlässigkeit rächt sich
7. "Jede Kette bricht an der schwächsten Stelle",
   d. h. jede betriebliche Funktion oder Aktionseinheit ist gleich wichtig und bedarf gleicher Aufmerksamkeit und Pflege
8. "Fehler sind letztlich immer Management-Fehler",
   d. h. Jammern über Arbeitskräfte, Material, Nachschub, Absatz, Konkurrenz oder Umweltturbulenzen ist verfehlt; die Verantwortung für das Gedeihen des Unternehmens liegt beim Management
9. "Erst durch Versuche, ein Problem zu lösen, wird klar, was das Problem ist",
   d. h. Probleme können nicht am Schreibtisch gelöst werden, sondern nur in der Praxis, und diese zeigt meist, dass die eigentlichen Probleme anderswo liegen als angenommen wurde; weil man den Aufwand der Praxis meist scheut, werden die meisten "Probleme" gar nicht gelöst
10. „Intelligenz ist die Fähigkeit zur Bewältigung unerwarteter oder unbekannter Situationen",
    d. h. das Auftreten überraschender Ereignisse, veränderter Lagen oder neuer Konstellationen ist kein Anlass für das Suchen von Sündenböcken, Mutlosigkeit und Verzicht auf das Denken
11. "Daher muss im speziellen ein Unternehmen zu einem intelligenten System werden",
    d. h. es muss durch energische und sanfte Lenkung der Selbstorganisation lebensfähig bleibe
12. "Problemlösung und Einsatz der Intelligenz ist ein dauernder Prozess",
    d. h. die Entwicklungs-Dynamik von Systemen bricht nie ab; sie geht noch in Zusammenbrüchen weiter.

 

(zusammengestellt 1988)