Home Wozu ein Leitbild?

 

                     Mit Muster-Leitbild

 

«Was das Unternehmen braucht, ist ein Grundgesetz für das Management, das der Initiative und dem Verantwortungsbewusstsein des einzelnen den erforderlichen Spielraum gewährt, gleichzeitig aber die einheitliche Ausrichtung aller Gedanken und Tätigkeiten ermöglicht, eine wirkliche Zusammenarbeit begründet und die Einzelziele dem Wohl des Ganzen unterordnet.»

Das schrieb schon Peter F. Drucker 1954 in seinem Buch «Praxis des Management».

 

Seit den fünfziger Jahren hat sich in der Wirtschaft vieles geändert, man denke nur an Automatisierung und Computerisierung, neue Werkstoffe und Verfahren. Forderungen nach Lebensqualität, Umweltschutz und Selbstverwirklichung machten sich bemerkbar. Eine Unzahl von Management-Modellen wurde in Seminarien gepredigt, und in den siebziger Jahren wurde «Strategie» zum Zauberwort. Doch was hilft alle Strategie, wenn man gar nicht genau weiss, was man eigentlich will?

 

Sinn eines Unternehmensleitbildes

 

Erstaunlich spät erkannte man:

«Jeder Schöpfer grosser Unternehmen ... hatte eine festumrissene Idee, ja hatte eine klare Theorie über das Unternehmen, von der seine Handlungen und seine Entscheidungen bestimmt wurden» (Peter F. Drucker, 1974).

 

Es vergingen aber noch lange Jahre, bis dies die «mächtigsten Manager der Welt» am Davoser Management-Symposium 1986 aufgriffen. Die Wirtschaftsspitzen seien zu folgendem Schluss gekommen, berichtete Henri R. Paucker im «Brückenbauer»:

«Gefragt, ja notwendig werde der visionäre, der pionierhafte Manager sein. Ein Führer also (sorry: ein leader), der seine Untergebenen (Verzeihung: Mitarbeiter) nicht treibt, sondern mitreisst, nicht bedroht, sondern beflügelt. Denn er wird von einer Idee, von einem Ideal, von einer Vision ausgehen, die ihn und seine Mitstreiter begeistert. Er wird ein Ziel anstreben und nicht nur den nächsten Schritt, und sein Atem, sein Enthusiasmus, wird ein Klima der Einsatzfreude und der Zusammengehörigkeit schaffen.»

 

Dieses Ideal ist in einem Leitbild formulierbar. Es ist Vision und Grundsatz zugleich, Ausdruck dessen, was das Unternehmen will und kann (Abb. 1).

 

Klare Regeln für die Praxis

 

Noch etwas unbeholfen hatte Drucker Mitte der fünfziger Jahre formuliert: «Das Management braucht also konkrete, greifbare und klare Regeln für die Praxis. Sie müssen auf den Stärken, nicht auf den Schwächen aufbauen. Sie müssen anspornen, sich auszuzeichnen. Und aus ihnen muss klar und deutlich werden, dass der Geist einer Organisation aus der Sphäre des Ethischen stammt und seine Grundlage deshalb der anständige Charakter ist.»

 

Ethik des Wirtschaftslebens war schon ein Thema in den späten vierziger Jahren an der «Handelshochschule» St. Gallen. Ende der siebziger Jahre wurde es wieder aufgegriffen und durch eine Management-Ethik ergänzt, welche den «Charakter» der Führungskräfte ins Visier nahm und gleichzeitig deren Wertvorstellungen untersuchte.

Moralische Prinzipien und Werthaltungen schlagen sich ebenfalls im Leitbild nieder. Aber auch Menschenbilder: Vorstellungen des Managements über die Mitarbeiter. Solche Annahmen und Erwartungen bestimmen den Führungsstil (McGregor 1953/60). Dieser wiederum hat einen Einfluss auf Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter - wie man seit 60 Jahren weiss (Elton Mayo 1933, Lewin, Lippitt und White 1939).

 

Ein Leitbild fällt nicht vom Himmel. Mag auch der Patron oder Inhaber eines kleineren Unternehmens meinen, er habe ein solches im Kopf und seine Mitarbeiter wüssten, wie und wohin «der Karren» läuft - er kann sich täuschen. Es ist nicht sicher, dass alle Mitarbeiter die gleichen Interessen verfolgen. Wie mancher Vorgesetzte musste nach vielen Jahren enger Zusammenarbeit entdecken, dass ein Mitarbeiter, dem er völlig vertraute, auf seine eigene Mühle gewirtschaftet hatte. Und wie häufig stellt sich bei einem Gespräch heraus, dass der andere etwas ganz anderes verstanden hatte, als man selber meinte.

 

Mitstreiter

 

Wenn nun aber der Mitarbeiter Gelegenheit hat, sich zu äussern, wie er das Unternehmen und wo er sich selber sieht, worunter er leidet, womit, wofür und wogegen er kämpft, dann kann er sich vom Untergebenen zum Mitstreiter wandeln. Dann muss er nicht mehr in das Unternehmen «integriert» werden, weil er es selbst mitgestaltet. Dann muss er sich auch nicht mehr mit dessen Zielen «identifizieren», weil er diese mitbestimmt.

Als Mitdenker hat er nicht nur teil am «Geist der Organisation», sondern prägt diesen wesentlich mit. Das daraus resultierende Zusammengehörigkeitsgefühl trägt seine Einsatzfreude für eine gemeinsame Sache.

 

Seit dem Ölschock von 1973 richtete sich jedoch der Blick mancher Unternehmen wie gebannt nach aussen: In der Portfolio-Matrix wurden Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteile einander gegenübergestellt. Erfolgspotentiale sollten aufgespürt und Fühler für die Frühwarnung ausgestreckt werden. Doch unter dem Netz von Strategien und Taktiken, Management-Informationssystemen, Kennzahlen und integrierten Führungsinstrumentarien erstickte mancher Mitarbeiter. Seinen seelischen und geistigen Fähigkeiten, Eigenheiten und Nöten wurde nicht Rechnung getragen. Damit schwand seine Bereitschaft, den erforderlichen organisatorischen und technischen Wandel mitzumachen.

Ergebnis? Bis zu 90% der vom hohen Ross herab eingeleiteten Strategien konnten nicht erfolgreich umgesetzt werden (R. H. Waterman, T. J. Peters und J. R. Phillips, 1980).

 

Am gleichen Strick ziehen

 

Daher bietet die gemeinsame Erarbeitung eines Leitbildes, zumindest mit dem Kader, gerade für kleinere und mittlere Unternehmen eine mehrfache Chance:

 

·        Die Vision des Unternehmers hat sich zu bewähren und muss sich soweit behaupten, bis sie echte Zustimmung - und nicht nur geheuchelte - findet.

·        Die Diskussion von Stärken und Schwächen bietet nicht nur Gelegenheit zur «Kropfleerete», sondern auch zur nüchternen Standortbestimmung.

·        Von hier aus lassen sich Potentiale abschätzen und alte Zöpfe abschneiden.

 

Das Ergebnis ist ein doppeltes:

·        etwas mehr Klarheit über die Vorstellungen, die jeder vom andern und über das Unternehmen hat;

·        eine saubere Richtungsbestimmung für den Weg des Unternehmens und die Arbeit des einzelnen.

 

Das bringt einige Gewähr dafür, dass alle dieselbe Sprache sprechen und am gleichen Strick ziehen. Solches ist unabdingbar für das, was schon Drucker 1954 als Funktionen des Unternehmens herausstellte:

            Absatz schaffen

            Neues bieten

            produktive Nutzung sämtlicher Produktionsmittel

            Verantwortung für das Gemeinwohl.

 

Wenn sich Vorgesetzte und Mitarbeiter gemeinsam in einem Leitbild gefunden haben, dann hält jeder vermehrt die Augen und Ohren offen, um Marktlücken oder günstige Ressourcen aufzuspüren und Trends zu verfolgen. Dann wird Qualität produziert und nicht erst bei der Kontrolle «hineingeprüft». Dann weicht das Anspruchsdenken der Suche nach möglichen Verbesserungen in Organisation und Produktion. Dann weicht die Routine neuen Entwicklungen an Maschine, Bildschirm oder Pult.

 

Leistung und Sinn

 

Ein Leitbild zeigt das Unternehmen für jeden als Ganzes. Es bildet Grundlage und Rahmen sowohl für die strategische Unternehmensführung wie für das Lohnsystem, für Zukunftssicherung wie EDV, für Frühwarnung wie Konfliktmanagement, für Projekte wie Controlling, für überbetriebliche Zusammenarbeit wie Marketing. Vor allem aber bildet es die Klammer für den Aufbau «strategischer Erfolgspositionen» wie für die «Humanisierung der Arbeitswelt» - beides Forderungen, die je für sich genommen manchem kleineren Unternehmer, aber auch manchem Konzern Bauchschmerzen bereiten.

 

Ein Leitbild stellt das «Unternehmen als produktives soziales System» (Hans Ulrich 1968) in einer komplexen Umwelt dar. Darin geht es um Technologie und Menschen, also um Leistung und Sinn, Organisation und Selbständigkeit, Gewinn und Entfaltung der Persönlichkeit. Dies aus der dreifachen Verantwortung heraus gegenüber dem einzelnen Individuum, gegenüber dem Unternehmen und gegenüber einem grösseren Ganzen: der menschlichen Gemeinschaft. Wenn sich die Vision mit der Verantwortung vereint, beflügelt das jeden und macht sein Leben lebenswert.

 

Gemeinsame Erarbeitung eines Leitbildes

 

Wer ein Geschäft betreibt, welches das Licht nicht zu scheuen braucht, und wer seine Mitarbeiter für ihre Arbeit begeistern möchte, kann dies durch eine unternehmenspolitische Standortbestimmung und Willensbildung im Dialog mit den Betroffenen tun. Das findet seinen Ausdruck im Leitbild.

 

Das Leitbild bildet den Rahmen für das systemorientierte Management, wie es seit Anfang der siebziger Jahre gefordert und gelehrt wird. Die Ausweitung

·        zur Organisationsentwicklung und Partizipation einerseits,

·        zur strategischen Unternehmensführung und Portfolio-Analyse anderseits und drittens

·        zur Management-Philosophie (H. Ulrich 1964/1981) und gar Unternehmenskultur (T. E. Deal, A. A. Kennedy 1983; D. Matenaar 1983) hat die Bedeutung des Leitbildes noch erhöht.

Weder Entwicklung, Strategie noch Kultur sind im Wirtschaftsleben ohne Leitbild möglich.

 

Unter Unternehmenskultur versteht man «die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen». Die Erarbeitung eines Leitbildes erfordert eine Besinnung darauf und eine gemeinsame Gestaltung derselben, damit sie zwischen Vision und Verantwortung ausgespannt werden kann.

 

Anforderungen an das Leitbild

 

Ein Leitbild hat zwei gegensätzliche Forderungen zu erfüllen (Abb. 2). Es muss

·        möglichst allgemein sein (damit die Konkurrenz daraus keine Geschäftsgeheimnis entnehmen kann),

·        aber hinreichend spezifisch sein (damit der Mitarbeiter sich daran orientieren kann),

·        möglichst umfassend sein (damit es als Richtlinie für sämtliche konkreten Entscheide, Einrichtungen und Verhaltensweisen dienen kann),

·        aber so knapp und prägnant wie möglich sein (damit es jedem in Erinnerung bleibt).

 

Das Leitbild ist der Versuch, Moral und Verhalten, Werte und Absichten, Politik und Organisation, Strategie und Potentiale in Übereinstimmung zu bringen. Für Inhalt und Aufbau gibt es zahlreiche Vorschläge:

 

¨ Aus dem St. Galler Management-Modell (1972) wurde eine Dreiteilung abgeleitet: leistungswirtschaftliche, soziale und finanzwirtschaftliche Grundsätze.

 

¨ Eine andere Dreiteilung bietet Victor Bataillard (1981) mit: Marktleistung, Wertschöpfung und Zukunftssicherung.

 

¨ Wieder andere Gliederungen richten sich nach den betrieblichen Funktionen: also Beschaffungs- und Produktionspolitik, Personalpolitik, Marketingpolitik, ferner Gewinn-, Risiko-, Beteiligungspolitik usw.

 

¨ Sehr detailliert umfasst die «Modellstruktur eines Unternehmungsleitbildes» von Beat Bernet (1982) Analysen, Konzepte und Politiken.

 

¨ Aus der Untersuchung der Unternehmenskultur erfolgreicher Firmen ging hervor, dass sie sich vor allem durch vier Orientierungen auszeichnen:

-           Kundenorientierung

-           Innovationsorientierung

-           Mitarbeiterorientierung

-           Resultats- und Leistungsorientierung.

Sie werden ergänzt durch

-           Kostenorientierung

-           Unternehmensorientierung

-           Technologieorientierung.

 

Für die Praxis eines kleineren oder mittleren Betriebes hat sich die Beantwortung von acht einfachen Fragen als sinnvoll herausgestellt (Abb. 3). Im Gespräch sollten möglichst viele Kenntnisse und Klagen, Meinungen und Befürchtungen berücksichtigt werden. Ein Protokoll ist hilfreich für die vorläufige Formulierung, die von einem kleinen Team ausgearbeitet werden kann. Sie wird erneut diskutiert und so bereinigt, dass sie nicht mehr als drei bis sieben Schreibmaschinenseiten umfasst (Abb. 4).

 

Inhalt der Leitbilder

 

1. Die Leitidee

 

Den Einstieg bietet die Leitidee. Sie kann das Hauptgewicht auf den Unternehmenszweck (das Sachziel, nämlich Bedarfsdeckung Dritter) oder auf Unternehmensziele (Formalziele wie Position, Gewinn, Vertrauen, soziale Vorbildlichkeit) legen. Die Grundfragen haben geradezu einen philosophischen Charakter: Wozu ist unser Unternehmen überhaupt da? Was ist unsere Aufgabe im Markt? Wer und was sind wir? Was wollen wir? Wo können wir im Jahr 2000 stehen?

Dabei geht es strenggenommen nicht um Ziele - denn solche verlangen stets eine Bestimmung von Betrag und Termin -, sondern um Absichten und Hoffnungen, um Perspektiven und um die einzuschlagende Richtung. Die Kunst der Strategie besteht dann darin, daraus konkrete Ziele abzuleiten und zu untersuchen, wie und womit sie erreicht werden können.

 

2. Das Leistungsprogramm

 

Hier lauten die Fragen: Was können wir? Was bieten wir an? Dabei besteht die Schwierigkeit, ebenso auf die ganze Breite des Angebots wie auf Spezialitäten hinzuweisen und das dennoch so knapp und doch präzise zu fassen, dass es wie eine eingängige Formel klingt.

Im Idealfall lassen sich Leitidee oder Leistungsprogramm als Untertitel im Briefkopf oder als Slogan verwenden.

 

3. Der Markt

 

Im allgemeinen ist der Markt geographisch und nach Abnehmergruppen oder -branchen zu spezifizieren. In Verbindungen mit dem Programm können Produkt/Markt-Kombinationen ausgearbeitet werden, wobei Flexibilität und Wachstum ins Auge gefasst werden.

 

4. Qualität und Preis

 

Für die Positionierung von Angeboten gegenüber der Konkurrenz gibt es die handliche Formel: bbss. Ein Produkt, eine Dienstleistung oder Kombination davon können sein:

 

            besser

            billiger

            schöner

            schonender.

 

Das Spiel mit diesen mannigfachen Möglichkeiten kann übrigens zu rasch nutzbaren Innovationsvorschlägen führen, vor allem zusammen mit der Produkt/Markt-Betrachtung. Man sieht spätestens hier: Immer wieder wird man auf «das Ganze» zurückgeworfen, nichts lässt sich isoliert betrachten.

Die Kunst der Profilierung besteht dann darin, eine «einzigartige Eigenschaft» eines Angebots - sei sie nun objektiv oder subjektiv im Empfinden des Kunden - im Verkauf oder in der Werbung hervorzuheben.

 

5. Die Beziehungen nach aussen

 

Hier geht es ebenfalls um vielerlei, z. B. um das Verhalten

            gegenüber Kunden und Lieferanten

            gegenüber Besuchern und Stellenbewerbern

            gegenüber der Konkurrenz

            gegenüber den Kreditgebern

            gegenüber Behörden und öffentlichen Institutionen

            gegenüber der natürlichen Umwelt.

 

Die Spannweite reicht dabei von der Art, wie man im Unternehmen über Kunden spricht, über die Behandlung von Reklamationen und die Bereitschaft, Steuern zu bezahlen, bis zum kulturellen Engagement und dem Willen, Ressourcen zu schonen.

 

6. Die Organisation

 

Leistung und Qualität ebensosehr wie Flexibilität und Speditivität sind nur möglich, wenn jeder weiss, wo er steht und was er zu tun hat. Organisation ist nie Selbstzweck, sondern ein Hilfsmittel zur Vermeidung von Reibungsverlusten, Zeitverschwendung und Ärger - sei es intern oder im Verkehr mit der Aussenwelt.

 

Eine möglichst einfache und klare Organisation, Arbeitsteilung und Kommunikation fördert die Effizienz. Die Formulierung einiger wichtiger Grundprinzipien und die Betonung von nicht stellen- und personengebundenen Aufgaben, wie Informationen und Vorausschau, Sorgfalt und Kollegialität, Ehrlichkeit und Vertrauen, ist unverzichtbar.

 

7. Führung und Mitarbeiter

 

Da Führungssystem oder Führungsrichtlinien von der Einschätzung der Mitarbeiter abhängen, ist eine gemeinsame Betrachtung von Führern und Geführten vonnöten. Am Anfang stehen daher die Fragen: Was wird vom Mitarbeiter verlangt? Was wird ihm geboten? Für wie mündig halten wir ihn? Das gibt eine grundsätzlich andere Optik, als wenn man gönnerhaft fragt: Wie stellen wir uns zu Anliegen der Mitarbeiter?

 

Gemeinsame Zielvereinbarung und Eigenverantwortung erlauben beispielsweise Führung nach dem Delegations- und Ausnahmeprinzip und gerechte Honorierung. Dann können auch die Vorgesetzten ihre spezifischen Aufgaben besser wahrnehmen.

 

8. Finanzen

 

Nur mit Visionen und Ideen, Einsatz und Organisation allein läuft immer noch nichts. Deshalb verdienen auch

            die Beschaffung von Kapital,

            die Verwaltung und Überwachung der Geldströme, insbesondere

            die Sicherung der Zahlungsfähigkeit,

            das Verhältnis von Kosten und Erträgen,

            die Verwendung oder Verteilung des Gewinns usw.

besondere Beachtung, wobei sich Idealismus mit Nüchternheit, Grosszügigkeit mit Scharfsinn paaren sollte.

 

Alles in allem ruft die Verantwortung für jeden Mitarbeiter, für das Unternehmen und die Gemeinschaft stets nach einem Ausgleich von Phantasie und Prinzipien, Wollen und Können. Erfolg und Freude müssen ständig neu erarbeitet werden.

Das Schaffen von Nutzen und die Gewinnung von Sinn ist für den Menschen als Persönlichkeit eine Herausforderung, der er sich dauernd stellen muss. Sie aufnehmen heisst: die Zukunft von uns allen und für alle mitzugestalten.

 

 

Literatur

 

Bataillard, Victor: Das eigene Geschäft von der Gründung bis zur Nachfolge. Bd. 1: Der Leitfaden durch die betriebswirtschaftlichen Fragen. Zürich: Verlag Organisator 1981.

Bernet, Beat: Das Unternehmungsleitbild als Führungsinstrument. io Management Zeitschrift 51 (1982), Nr. 3, 137-142.

Brauchlin, Emil: Schaffen auch Sie ein Unternehmungsleitbild. io Management Zeitschrift.53 (1984), Nr. 7/8, 313-317.

Deal, Terrence E./ Kennedy, Allan A.: Corporate Cultures - The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading, Mass.: Addison-Wesley 1982; Paperback 1984; 20. Aufl. 1992;
dt.: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur.
Bonn: Rentrop 1987.

Drucker, Peter F.: Practice of Management. 1954;
dt.: Die Praxis des Management. Düsseldorf: Econ 1956; München: Droemer/ Knaur Taschenbuch 1970.

Drucker, Peter F.: Neue Management-Praxis. 2 Bde., dt. und engl. 1974.

Fiedler, H.: Führungsgrundsätze/Unternehmensgrundsätze und Führungsleitlinien; Wegweiser in die Zukunft. Fortschrittliche Betriebsführung 25, 1976, S. 313-317/29, 1980, S. 122-129.

Gottschall, D.: Führungsrichtlinien am Menschen vorbeigeschrieben? Manager-Magazin 2, 1975, S. 76-79.

Grunwald W./ Lilge H.-G.: Auf dem Weg zur partizipativen Führung? Eine Analyse von 45 Führungsgrundsätzen deutscher Grossunternehmen. Fortschrittliche Betriebsführung 30, 1981, S. 411-417.

Hofmann, Michael: Grundlagen der Unternehmensphilosophie, Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie. In Wilkes, Malte W./ Wilkes, Günter W. (Hrsg.): Handbuch Unternehmensführung. Gernsbach: Deutscher Betriebswirte-Verlag 1979.

Kubicek, H.: Führungsgrundsätze als Organisationsmythen und die Notwendigkeit von Entmythologisierungsversuchen. Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1, 1984, S. 4-29.

Lattmann, Charles: Führungsstil und Führungsrichtlinien. Bern: Haupt 1975.

Lewin, Kurt/ Lippitt, R./ White, R. K.: Patterns of aggressive behavior in experimentally created "social climates". J. of Social Psychology 10, 1939, 271-299
(vgl. Lippitt, R., White, R. K.: Eine experimentelle Untersuchung über Führungsstil und Gruppenverhalten. In C. F. Graumann, H. Heckhausen (Hrsg.): Pädagogische Psychologie 1, Entwicklung und Sozialisation. Frankfurt 1973).

Matenaar, D.: Organisationskultur und organisatorische Gestaltung. Berlin 1983.

Mayo, Elton: The Human Problems of an Industrial Civilization. New York: Macmillan 1933;
dt.: Probleme industrieller Arbeitsbedingungen.
Frankfurt 1950.

McGregor, Douglas: The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill 1960; Neuaufl. 1986;
dt.: Der Mensch im Unternehmen. Düsseldorf: Econ 1970; Zürich 1974.

Meier R. E.: Führungsrichtlinien. Ein Beispiel für die Praxis. Bern: Haupt 1972.

Mellerowicz, Konrad: Unternehmenspolitik. Freiburg i. Br.: Haufe 1963, 3. Aufl. 1976.

Moser, René O.: Marketing-Strategie für den Detailhandel. Münsingen: Fischer, Schriftenreihe SIB 1981, 36-50.

Neuberger, Oswald: Führung. Stuttgart: Enke 1984 (bes. Kap. 2.3.: Führungsgrundsätze als Ideologien).

Paschen, K.: Führungsleitsätze - eine modische Erscheinung oder eine Chance für eine effiziente Unternehmenssteuerung? Der Betriebswirt 6, 1977, S. 168-171.

Potthast, Renate: Unternehmensphilosophie. Köln: Deutscher Instituts-Verlag 1981.

Pümpin, Cuno: Strategische Führung in der Unternehmungspraxis. Bern: Schweizerische Volksbank, Die Orientierung Nr. 76, 1980 (z. B. 41-55).

Töpfer A./ Zander E. (Hrsg.): Führungsgrundsätze und Führungsinstrumente. Frankfurt 1982.

Tschirky, Hugo: Führungs-Richtlinien. Zürich: Verlag Industrielle Organisation 1981.

Ulrich, Hans: Entwicklungstendenzen der Unternehmung und ihrer Umwelt. Grundlagen der Management-Philosophie und Unternehmungspolitik. Mai 1964.

Ulrich, Hans: Die Unternehmung als produktives soziales System. Bern: Haupt 1968, 2. Aufl. 1970.

Ulrich, Hans/ Krieg, Walter: Das St. Galler Management-Modell. Bern: Haupt 1972, 3. Aufl. 1974, 4. Aufl. 1981.

Ulrich Hans (Hrsg.): Management-Philosophie für die Zukunft. Bern: Haupt 1981.

v. Beckerath, G: Führungsgrundsätze - ein Instrument zur Bewältigung von Führungsproblemen im Arbeitsprozess? Verwaltung und Fortbildung 4, 1976, S. 63-75.

Wagner, Hardy R. H.: Unternehmensphilosophie (-leitbild). In: Personalenzyklopädie, Bd. 3, 1978, 522-525.

Waterman, Robert H./ Peters, Thomas J./ Phillips, J. R.: Structure is not organization. The McKinsey Quarterly, Summer 1980, S. 2ff.

Wistinghausen, J.: Unternehmensgrundsätze - Entstehung, Form und Inhalt. Zeitschrift für Organisation 46, 1977, S. 61-66.

Wunderer, R. (Hrsg.): Führungsgrundsätze in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung. Stuttgart 1983.

Zander, E. et al.: Führungsmodelle. Leitbilder zur Unternehmensführung. Zürich: Verlag Industrielle Organisation 1972.

 

 

Anmerkung

 

Zahlreiche weitere Literaturangaben zum Thema Leitbild finden sich in Hugo Tschirky, Roland Müller (Hrsg.): Visionen realisieren. Erfolgsstrategien, Unternehmenskultur und weniger Bürokratie. Zürich: Verlag Industrielle Organisation 1996, 219-221.

 

 

geschrieben März 1986;

erschienen: Büro und Verkauf, Teil I: Nr. 1/2, 1988, 12-13; Teil II: Nr. 7/8, 1986, 28-29.

Teil II unter dem Titel "Acht Bausteine für ein Unternehmensbild" auch: Erfolgs- und Karrierehandbuch Heft 10, 1988, 87-96.

[Nachdruck im Sammelband: Innovation gewinnt. Kulturgeschichte und Erfolgsrezepte. Zürich Orell Füssli 1997, als Kap. 16: „Wozu ein Leitbild?“, 196-210, mit Musterleitbild]

 


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