Home Die Wirtschaft gräbt sich sonst selber das Grab

                     Argumente für ein "ganzheitliches Denken"

 

Am 17. August 1987 an die „Weltwoche“ geschickt; nicht erschienen

 

 

In jüngster Zeit hat sich das Strategische Management zu einem ernst zu nehmenden Führungsinstrument entwickelt. Auch Klein- und Mittelbetriebe haben sich auf den steinigen Weg begeben, der von H. I. Ansoff und anderen 1976 mit der Sammlung "From Strategic Planning to Strategic Management“ (Beiträge einer Konferenz 1973) vorgezeichnet wurde.

 

Dazu gehört vor allem eine doppelte Betrachtung sowohl des Unternehmens als auch seiner Umwelt. Eine Portfolioanalyse - 1964 erstmals von Peter F. Drucker vom Wertpapier-Management auf die betriebliche Planung übertragen und von General Electric ausgebaut, 1971 eingeführt, dann propagiert von der Boston Consulting Group - stellt Zusammenhänge her. Die simple Produkt/Markt-Matrix [1] wird zu einer Fülle komplizierter Matrizen: Die bekanntesten davon betreffen "relativen Marktanteil/ Marktwachstum" und "relative Wettbewerbsvorteile/ Marktattraktivität".

Damit verbunden ist eine Abkehr von der Gliederung des Unternehmens in "Profit-Centers". Stattdessen erfolgt die Bildung "strategischer Geschäftseinheiten". Das erfordert ein gehöriges Mass an Flexibilität und Weitsicht, zahlt sich jedoch durch den Aufbau "strategischer Erfolgspositionen" aus.

 

Den geistigen Standort nach aussen verlegen

 

Das Blickfeld des Unternehmers hat sich seit den 50er Jahren zunehmend erweitert. Zur kurzfristigen Budgetierung und Gewinnplanung traten Zielfindung und Ressourcenplanung. Er musste seinen geistigen Standort immer mehr nach aussen verlegen, damit er den Markt ins Visier fassen konnte. Aus dieser höheren Perspektive zeigte sich innerhalb des Unternehmens die Bedeutung der "Erfahrungskurve" (aus der Lernkurve hervorgegangen) und im Markt der Produktlebenszyklus mit verschiedenen Phasen des Marktes und Typen von Konsumenten sowie entsprechenden Gewinnchancen.

 

Doch bleibt damit der Horizont immer noch beschränkt, richtet sich das Augenmerk doch nur auf die bedienten Märkte ("served markets"). Auch die 1977 eingerichtete PIMS-Datenbank ("Profit Impact of Market Strategy") krankt daran. Deshalb ist eine erneute Erweiterung vonnöten.

Michael Eugene Porter schuf dafür 1980 die Grundlage mit seiner "Competitive Strategy" (dt. "Wettbewerbsstrategie" 1983). Damit rücken ganze Industriezweige und Branchen ins Blickfeld. Nun muss das Verhalten der Konkurrenten und ihrer Gruppierungen viel genauer beobachtet und studiert werden. Eintritts- und Austrittsbarrieren für den Markt werden sichtbar. Längerdauernde Wettbewerbsvorteile ergeben sich nicht mehr durch blosse Imitation ("me-too"), sondern durch den Mut zu einer eigenständigen und einzigartigen Strategie.

 

Statt wie das Kaninchen gebannt auf die Schlange -  im Falle der Portfolioanalyse auf den Marktanteil - zu starren, sind Nischen zu entdecken und zu besetzen. Statt Diversifikation um des blossen Wachstums willen sind Differenzierungsstrategien angebracht.

 

Anlass für die Entstehung des Strategischen Managements waren die vom Ölschock 1973 ausgelösten weltweiten Turbulenzen und bald aufbrechenden Diskontinuitäten. Als Hilfsmittel zu ihrer Meisterung empfahl H. I. Ansoff - ebenfalls 1976 - eine "Strategic Issue Analysis", welche den Aufbau unternehmerischer Frühwarnsysteme und sofortige Reaktion auf "schwache Signale" begründet.

 

Gerade damit haben sich freilich die Unternehmer schwer getan, und zwar aus verständlichen Gründen. Der Horizont lässt sich nicht in Eilzugstempo, sondern nur allmählich erweitern. Zuerst musste man mit der Portfolioanalyse vertraut werden, die schon einen grossen Schritt aus dem Unternehmen hinaus verlangte. Pionierunternehmen wie Benetton oder die Schweizer Gruppe SSIH mit ihrer Swatch haben weitere Schritte ins Ungewisse gewagt und mit der Wettbewerbsanalyse ernst gemacht.

 

Weitere Schritte sind mühsam, aber notwendig

 

Doch auch dies ist noch zu kurzfristig gedacht. Weitere Schritte sind nötig, nämlich mitten in den Markt, und zwar nicht nur in den Absatz-, sondern auch in die Arbeits-, Beschaffungs-, Finanz- und Entsorgungs-Märkte hinaus. Der Horizont erweitert sich dadurch auf das gesamte soziokulturelle Feld und - die gesamte Welt.

 

Diese Ausweitung ist ungeheuer anspruchsvoll und mühsam, aber bitter notwendig. Wenn diese Verschiebung der Perspektive weit über den Rand des Unternehmens hinaus nicht erfolgt, gräbt sich das Unternehmertum selber sein Grab, die Wirtschaft sich das Wasser ab.

 

Die zahllosen Warnsignale lassen sich in vier Gruppen zusammenfassen:

1. rechtlich-politische Instabilitäten

2. Wertwandel und sozioökonomische Verschiebungen

3. ökologische Krisen

4. ökonomische Katastrophen.

 

Die Gesamtheit dieses globalen Gefahrenpotentials ist derart erdrückend, dass viele davor am liebsten die Augen verschliessen. Von einzelnen Ereignissen nehmen wir zwar ab und zu Kenntnis, doch den Blick aufs Ganze scheuen wir. Die Psychologen haben eine ganze Reihe von Theorien dazu entwickelt. Sie reichen von der "funktionellen Gebundenheit" unseres Denkens (seit Karl Duncker 1935) - banaler: Betriebsblindheit - über die "kognitive Dissonanz" (Leon Festinger 1957) und "Reaktanz" (J. W. Brehm 1966) bis zum "group think" (J. L. Janis 1972) [2].

 

4 Gruppen von Gefahrenpotentialen

 

Es ist schwer, mit Argumenten, und seien sie noch so drastisch, zu überzeugen, insbesondere Wirtschaftsführer und Politiker. Aber einige wenige Schlaglichter und -wörter mögen doch zu denken geben.

 

1.a) Protektionismus: Sogar in den USA, die sich gerne lautstark zum Freihandel bekennen, betreffen Importrestriktionen 22% des Warenvolumens (gegenüber 12% 1980).

1.b) "Unregierbarkeit“ und „Vollzugslücken“ einerseits, die Unfähigkeit, politische, militärische und soziale Konflike speditiv und „friedlich" zu lösen, anderseits führen zu Unsicherheiten und Widersprüchen und verändern Handelswege und Marktchancen oft drastisch.

 

2. Wertwandel: Abgesehen von veränderten Kundenbedürfnissen (Mobilität, Freizeitverhalten) und demographischen Verschiebungen (Stadtflucht, Überalterung) , Anspruchsinflation und Akzeptanzverweigerung dringen immer mehr Forderungen auch in die Unternehmen selbst ein, beispielsweise Humanisierung der Arbeitswelt (seit 1974) und Teilzeitarbeit. Werden sie nicht berücksichtigt, gehen Mitarbeiter in die "innere Emigration" oder werden zu "Zeitdieben". Alkohol- und Drogenkonsum (vor allem in US-Betrieben) greifen um sich. Dies und viel anderes beeinflusst die 1980 wiederentdeckte Organisations- resp. "Unternehmenskultur" massiv.

 

3. Die tropischen Regenwälder sind auf die Hälfte abgeholzt. Die Hälfte des hiesigen Waldes ist krank. Viele Tierarten sind ausgestorben oder vom Aussterben bedroht; Fischgründe wurden oder haben sich geleert. Beton, Pisten, Zweitwohnungen und Verkehrsstaus prägen unsere Landschaft.
Dennoch haben wir für den Raubbau und die Umweltverseuchung bloss Palliativmittel übrig, die "nur Linderung, keine Heilung bewirken". Es gibt zwar die Einsicht, dass wir durch die Ausplünderung und Zerstörung der äusseren Natur nicht nur unsere eigenen Lebensgrundlagen und Kulturgüter, sondern auch unsere "innere Natur" schädigen. Die ökologische Krise wird zur existentiellen. "Sie nimmt dem Menschen die Möglichkeit, sich in der Natur wiederzufinden, jenseits und diesseits der Entfremdung", meinte Herbert Marcuse.
Dem steht die Behauptung entgegen, "dass sich keine Branche und noch viel weniger ein einzelnes Unternehmen dem Risiko aussetzen kann, der Umwelt zuliebe in die roten Zahlen zu tauchen" (NZZ).

 

4. Ökonomie: Allein die Lagerung des Überschussgetreides der EG kostet jährlich 1 Milliarde Franken. Der Schuldenberg der Entwicklungsländer ist in den letzten 20 Jahren von 38 Milliarden Dollar (1965) über 179 (1975) und 465 (1980) auf mehr als 1000 Milliarden Dollar gestiegen. Die grossen Schweizer Banken sind an diesen Krediten zwar mit kleinen Beträgen, aber doch rund 40 % ihres Eigenkapitals beteiligt.
Die Verarmung der Massen in der 3. Welt nimmt zu und die Zahl der Hungernden steigt; die Kapitalflucht wird für die letzten zehn Jahre auf rund 300 Milliarden Dollar geschätzt. Die "Erhaltung der Märkte" in den Entwicklungsländern wird die Industrienationen - sei es die Privatwirtschaft, sei es den Staat, indirekt auf jeden Fall den Konsumenten und Steuerzahler – in Bälde zu Opfern zwingen.

 

"Ganzheitliches Denken" heute heisst, solchen Entwicklungen unerschrocken ins Auge sehen. Dabei verbinden sich Eigeninteressen, wie langfristige Gewinnerhaltung, mit höheren Ein- und Absichten.

 

Wirtschaft ist nicht alles

 

Eine "höhere" Einsicht zeigt, dass Wirtschaften nicht "alles" ist.

 

Die Wirtschaft ist eingeflochten in das Netz von Gesellschaft, Politik Kultur - und Natur. Auch der Unternehmer ist nicht "nur" Kaufmann, Techniker oder Jurist, sondern ein biologisches wie kulturelles, ein triebhaftes wie moralisches Wesen, also Partner und Freund, Bürger und Vereinsmitglied, meist auch Vater und Offizier, ferner: Konsument und Fussgänger, vielfach auch Ausbildner und Berater, Aktionär und Sammler - kurz, und hoffentlich, ein "ganzer Mensch", nicht nur Rollenträger und Funktionär.

 

Dass es gilt, "das Wirtschaftsdenken zurücktreten zu lassen von seinem überragenden Platz, den es usurpiert hat", sah schon Arthur Lisowsky in seiner erweiterten Antrittsvorlesung 1932 an der Hochschule St. Gallen. Der Kern seiner Erörterungen "Vom Sinn organischer Wirtschaft" lässt sich über die normative Betriebswirtschaftslehre Heinrich Nicklischs (seit 1912) und den Universalismus Othmar Spanns (seit 1911) bis auf die Naturphilosophie Fichtes und Schellings (um 1800) und die Staatstheorie Adam Müllers zurückführen. Letzterer forderte bereits 1809 eine "ethisch-organische" Wirtschaft.

Jedenfalls sind seit der Jahrhundertwende gerade von St. Gallen - man denke auch an Léon Gomberg - immer wieder Impulse für Wirtschaftsethik (ebenfalls Lisowsky), Unternehmensphilosophie, Systembetrachtung und "ganzheitliches Denken" (Hans Ulrich) ausgegangen.

Neuerdings hat auch Dieter Schneider (Bochum) in seiner 600seitigen, angriffigen "Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre" (zuerst 1981) betont: Wirtschaften ist nicht eine Tätigkeit neben andern, "sondern nur ein Element, das jeder menschlichen Tätigkeit zukommen kann", ein Aspekt des menschlichen Handelns.

 

Darum kann weder die Betriebswirtschaft noch die Nationalökonomie - oder gar die Technik - Rezepte zur Krisenbewältigung geben. Und diese ist auch nicht von und aus der "Wirtschaft" allein zu bewerkstelligen. Zur menschlichen Kultur gehört alles, zur menschlichen Gemeinschaft gehören alle.

 

Salamitaktik oder Vision?

 

Dies gilt es zu berücksichtigen, wenn man die Versuche und Ratschläge analysiert, wie den Krisen zu Leibe gerückt werden könnte oder sollte. Dabei lassen sich seit Charles Lindblom - der in den 50er Jahren die "Wissenschaft vom Durchwursteln" formulierte - zwei gegenläufige Richtungen unterscheiden: die inkrementale und die synoptische.

 

Zu ersterer (der schrittweisen), gehören etwa:

  • phantasielose Kompromiss-, Teil- und "Übergangslösungen"
  • schrittweise Verbesserung herkömmlicher Produktionsverfahren, Produkte und Anlagen auf rohstoff-, "energiesparend" und "umweltfreundlich" hin
  • mürrische Einhaltung von Vorschriften und Auflagen
  • verzweifeltes Rufen nach übersichtlichen, einfachen, aufeinander abgestimmten und einheitlich gehandhabten Verordnungen
  • zaghafte Bemühungen um internationale Harmonisierung und Prioritätensetzung
  • ungeduldiges Warten auf Forschungsergebnisse
  • Redimensionierungen
  • freiwillige Grossfusionen
  • Hoffnung auf Synergie-Effekte und Rosinen durch freundliche oder "unfreundliche" Übernahmen und Joint Ventures
  • "Inhouse-Banking", usw.

 

Demgegenüber gehen eher von einer Vision aus:

  • die Forderung: "Lebensqualität als Gemeinschaftsaufgabe"
  • der Wunsch nach Toleranz, Vertrauen und Solidarität auf allen Ebenen
  • "Konsensus-Management" resp. dialogorientierte Unternehmenspolitik
  • konsequentes Recycling, alternative Technologien, sanfte Chemie
  • kreative Offenheit im Sinne von "New Age" oder "Die Zukunft ist weiblich", usw.

 

Manches davon ist von der lange geringgeschätzten "Organisationsentwicklung" seit 1957 längst erkannt und praktiziert worden. Einiges ist sogar ins Strategische Management eingeflossen. Hinzu traten Anstösse von Gary A. Steiner ("The Creative Organization" 1965) , P. E. Rosove (1967) und Amitai Etzioni ("The Active Society" 1968; dt. 1975) sowie erneut von der Naturphilosophie (z. B. Erich Jantsch: "Design for Evolution" 1975).

 

Innovation des Unternehmens selbst

 

Was steckt dahinter? Die uralte Idee der Innovation - aber nicht (nur) auf Produkte und Verfahren angewendet, sondern auf das Unternehmen selber. Voraussetzung ist das Verständnis dafür, dass auch Unternehmen und Institution dynamische, sich selbst organisierende Systeme sind (Aloys Gälweiler; Fredmund Malik, St. Gallen). Ihre Gestaltung ist nicht durch starre, vorurteilsbehaftete Kontrolle möglich, sondern nur durch umfassende Beobachtung der inneren wie äusseren Bedingungen, dauerndes Lernen [3] und subtile Handhabung.

 

Der Münchner Betriebswirtschafter Werner Kirsch hat 1979 die "Idee der fortschrittsfähigen Organisation" entwickelt. Präzisiert hat er sie im 5. Kapitel der "Bausteine eines Strategischen Managements" (1983). Es geht dabei um nichts Geringeres als "um Modelle der Sinnorientierung von Unternehmen". Dabei stellt sich unter anderem die Frage: "Überleben - ja, aber wie, auf wessen Kosten und wozu?"

 

Ein Unternehmen ist nach Kirsch innovativ, wenn sein Führungssystem vier Erfordernisse unter einen Hut zu bringen vermag:

  • Handlungsfähigkeit auf Grund vorausschauenden Aufbaus und Erhaltung von finanziellen und personellen Mitteln
  • Fähigkeit zum Erkenntnisfortschritt durch Abbau von Barrieren zwischen den unterschiedlichen Sprach- und Lebenswelten von Mitarbeitern und Kader sowie der Umwelt
  • Empfänglichkeit gegenüber Bedürfnissen, Werten, Lebensformen und ihrer Veränderung bei Gruppen im und ausserhalb des Unternehmens
  • ästhetischer Sinn bei der Gestaltung der Produkte und Bauten wie des Arbeitsplatzes.

 

Dieses Ideal einer "voll entfalteten fortschrittsfähigen Organisation" ist freilich noch nicht über Andeutungen hinausgewachsen. Eine Konkretisierung ist überfällig, denn die Zeit drängt. Im Verein mit den anderen strategischen Instrumenten sowie einer energisch reaktivierten Zukunftsforschung und integralen Frühwarnsystemen eröffnet sich damit eine letzte Chance zur Bewältigung der gegenwärtigen Herausforderungen - ohne gewaltsame Revolution.

 

Anmerkungen

 

1. siehe Harry Igor Ansoff: Management-Strategie. München: vmi 1966, 133f (amer.: Corporate Strategy. McGraw-Hill 1965).

2. vgl. auch „Persistenz der Aggregate“ (Vilfredo Pareto, 1916), „Widerstand gegen Veränderungen“ (L. Coch, J. R. P. French, jr., 1948), „closed mind“ (Milton Rockeach, 1961).

3. vgl. Chris Argyris, Donald A. Schon: Organizational Learning. 1978; ferner den Bericht an den Club of Rome von James W. Botkin et al.: No Limits to Leraning. Pergamon 1979 (dt.: Das menschliche Dilemma. Zukunft und Lernen. Molden 1979, als Goldmann-Taschenbuch u. d. T.: Zukunftschance Lernen. 1980, hrsg. von Aurelio Peccei).

 

 

Empfohlene Literatur

 

Arthur Lisowsky: Vom Sinn organischer Wirtschaft. St. Gallen: Fehr 1932.

Dieter Schneider: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Zweite, neubearbeitete und erweiterte Auflage der "Geschichte betriebswirtschaftlicher Theorie" (1981). München: Oldenbourg 1985.

Werner Kirsch, Peter Roventa (Hrsg.) : Bausteine eines Strategischen Managements. Berlin, New York: de Gruyter 1983.

Friedrich Sprengel: Informationsbedarf strategischer Entscheidungshilfen. Thun: Deutsch 1984.

Michael Ewers: Philosophie des Organismus in teleologischer und dialektischer Sicht. Münster: Lit 1986.